Einfache Verkaufsprozesse steigern die Verkaufseffizienz

Kein Wunder, dass der Verkauf nicht nur einem enormen Preisdruck von Seiten der Kunden, sondern auch einem mächtigen Effizienzdruck gegenübersteht. Eine aktuelle Studie verdeutlicht, dass der Weg zum Erfolg im Verkauf über Systematisierung der Verkäufertätigkeit führt. Die Autoren zeigen in ihrem Beitrag einen Weg zur Systematisierung des Verkaufs auf und erläutern, worauf Verkäufer achten sollten, um erfolgreicher zu werden.


Der Verkauf steht unter Erfolgsdruck
In einer Studie des Instituts für Marketing und Handel an der Universität St.Gallen zum Thema Verkauf gaben rund 84% der Befragten an, dass sie dem Verkauf in Zukunft steigende Bedeutung zumessen (Belz/Bussmann 2000). Nichtsdestotrotz steht der Verkauf heute unter enormem Preis- und Erfolgsdruck. Während viele Unternehmen bis zum Jahr 2000 bei steigenden Umsätzen steigende Gewinne realisieren konnten, brachen sowohl Umsatz als auch Gewinn in den Folgejahren ein. 2004 konnte man bei stagnierenden Umsätzen die Gewinne zwar wieder steigern, allerdings nur, indem Kosten im Unternehmen gesenkt wurden

Abb. 1.: Entwicklung des Umsatz-Gewinn-Verhältnisses; Quelle: Mercuri (Bild folgt)

Der Verkauf ist in vielen Industrieunternehmen als äusserst kostenintensiv ins Fadenkreuz der Kritik geraten. Die Kosten für den Verkauf betragen durchschnittlich 15% des Unternehmensumsatzes. Dies macht eine Diskussion um die Effizienz des Verkaufs durchaus legitim, zumal Verkäufer laut Proudfoot Consulting lediglich 20% ihrer Arbeitszeit ihrer Kerntätigkeit, dem aktiven Verkauf, widmen (FAZ, 12.2.2006). Heruntergebrochen auf den einzelnen Kundenkontakt bedeutet das, dass ein Kundenbesuch bis zu CHF 750.- kostet. Diese hohen Investitionen müssen sich lohnen und so stellt sich die Frage, was gute Verkäufer von schlechten unterscheidet?

Erfolgreiche Verkäufer gehen systematisch vor
Eine jüngst veröffentlichte Studie unter 800 Aussendienstmitarbeitern aus den Bran-chen Maschinenbau und Technik, Energie und Versicherungswesen hat ergeben, dass Top-Verkäufer systematischer vorgehen und ihr Handeln damit an klaren, eindeutigen definierten Zielen ausrichten. Dies vom ersten Kundenkontakt über den Vertragsabschluss bis hin zur Pflege einer langjährigen Kundenbeziehung. Hilfreich ist dabei die Idee des Prozessmanagements. Ursprünglich als Konzept zum Mana-gement von Produktion, Logistik und Controlling entwickelt, hat das Prozessmanagement in den letzten Jahren immer mehr Verwendung in Marketing und Verkauf gefunden (Diller/Haas/Ivens 2005).

Empirische Ergebnisse zum Prozessmanagement zeigen, dass es eine bewusste Oriertierung an Prozessen erlaubt, Stärken und Schwächen in Marketing und Verkauf zu identifizieren und damit die Basis für Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Konsequent umgesetzt können damit Effektivität und Effizienz erheblich verbessert werden. Allerdings reicht es nicht alleine aus, Prozesse formal zu definieren und zu dokumentieren. Es geht auch um die Verankerung, d.h. darum, das Prozessmanagement im Sinne von prozessorientiertem Denken mit Leben zu erfüllen.

Die unreflektierte Übertragung des prozessorientierten Denkens von Ingenieurwissenschaften auf Marketing und Verkauf birgt jedoch die Gefahr einer Überformalisierung in sich. Ausgeklügelte Prozessabbildungen mögen Theorieinteressierte begeistern. Verkäufer und Verkaufsverantwortliche werden sich jedoch kaum für solche "Spielereien" begeistern. Gerade bei einer praxisorientierten Disziplin wie dem Ver-kauf ist darauf zu achten, eine Systematik zu entwickeln, die effizient, d.h. einfach zu verstehen, praktisch in der Anwendung und Umsetzung sowie für den Verkäufer nutzenstiftend ist.

Hunting und Farming als grundlegende Phasen im Verkaufsprozess
Im folgenden soll deshalb ein Verkaufs-Modell vorgestellt werden (Abb. 2), das sich einerseits an den einzelnen Prozessen des Verkaufs orientiert und damit eine Detailbetrachtung der einzelnen Verkaufsphasen ermöglicht und andererseits das prozessorientierte Denken im Verkauf fördert. Dabei muss es jedoch stets auf einfache und verständliche Art zur Systematisierung und damit zur Effizienzsteigerung im Ver-kauf beitragen.

Abb.2: Das Verkaufsmodell mit 2 Haupt- und je 3 Subprozessen; Quelle: eigene Darstellung (Bild folgt)

Grundsätzlich unterscheiden wir zwei wesentliche Arbeitsabläufe im Verkauf. Der Hunting-Ansatz dient mit den Subprozessen "Contact", "Qualify" und "Close" der Akquisition von Kunden. Mit dem Farming-Ansatz und seinen Subprozessen "Care", "Penetrate" und "Develop" werden Kunden enger ans Unternehmen gebunden.

Die Begriffe "Hunting" und "Farming" wurden vor einigen Jahren von der Firma Dell geprägt. Aus diesem Grund werden im dargestellten Modell in Anlehnung daran ebenfalls englische Begriffe verwendet, zumal ein Grossteil der zum Thema Verkauf publizierten Literatur ebenfalls der angelsächsischen Tradition folgt.
Während der "Hunting"-Ansatz ein linearer Prozess ist, bei dem die einzelnen Phasen chronologisch hintereinander und meistens auch nur einmal ablaufen, handelt es sich beim "Farming"-Ansatz um einen revolvierenden Prozess. Da im Zuge der Forderung nach hoher Kundenbindung bzw. Kundentreue eine lange Beziehung mit dem Kunden angestrebt wird, beginnt der Prozess mit jedem Neu- bzw. Folgekauf von Neuem und verstärkt sich sogar.

Die richtigen Personen, zur richtigen Zeit beim richtigen Kunden ansprechen
In der ersten Phase des Verkaufsmodells, der "Contact" -Phase, geht es darum, geeignete Zielkunden (Interessenten, "Prospects" oder "Targets") für das Unternehmen zu finden und ihr Interesse zu wecken.

Hierfür muss zunächst eine Kontaktstrategie festgelegt werden, die je nach Unternehmen bzw. Branche situativ definiert werden muss. Sie gibt die Guidelines für eine unternehmensgerechte und integrierte Kontaktaufnahme mit potentiellen Kunden vor. Ein wichtiger Bestandteil dieser ersten Phase der Kundenbeziehung ist die Evaluation der eigenen Unternehmung bzw. deren Leistungsfähigkeit, die eng mit der Kontaktstrategie verknüpft sein sollte. So wird von Anfang an sichergestellt, dass lediglich Kontakte zu potentiellen Kunden hergestellt werden, die das Unternehmen auch leistungsmässig adäquat bearbeiten kann und die zum Unternehmen "passen".

Zur Identifikation von zukünftigen Kunden lassen sich verschiedene Gesichtspunkte wie z.B. geografische, organisatorische oder wirtschaftliche Kriterien heranziehen. Beispiele hierfür sind:

• der Bedarf des Kunden an der gesamten Produktpalette
  
• die Qualitätsanforderungen des Kunden
  
• das Potential/die zukünftige Entwicklungsfähigkeit des Kunden

Aus Gründen der Effizienz ist bei der Kontaktaufnahme zu beachten, dass der Zeitpunkt bzw. die anzusprechende Person richtig gewählt werden. So kann z.B. der Produktlebenszyklus einer Textilmaschine Auskunft darüber geben, in welcher Phase der Nutzung welche Personen angesprochen werden sollen, um in das "evoked set" des Kunden für die nächste Kaufentscheidung zu gelangen oder das Bedürfnis nach einem Ersatzkauf zu wecken.  

Diejenigen finden, die "ja" sagen können
In der "Qualify"-Phase sollen diejenigen Personen auf Kundenseite identifiziert werden, die in unterschiedlichem Ausmass Einfluss auf die Kaufentscheidung nehmen. Sie sollen durch die Bereitstellung geeigneter Informationen bis zur tatsächlichen Kaufentscheidung geführt werden. Mit anderen Worten: es geht darum, diejenigen zu finden, die einem konkreten Angebot auch tatsächlich zustimmen können.

Dazu ist eine eingehende Analyse des Kunden nötig. Zum einen bedeutet das, seine Organisations- und Entscheidungsstrukturen zu verstehen bzw. soziale Netzwerke beim Kunden zu identifizieren und diese informellen Dynamiken für sich nutzbar zu machen. Zum anderen gilt es, die einzelnen Mitglieder des Buying Centers zu identifizieren, da die Kaufentscheidung im B2B-Bereich in der Regel im Verbund getroffen wird. Die jeweiligen Beteiligten haben für gewöhnlich individuelle Sichtweisen, Interessen und Bedürfnisse, denen mit einer zielgerichteten und individuell ausgerichteten Kommunikation zu begegnen ist.

Bei der Evaluation des Buying Centers ist auf folgende Fragen einzugehen:

• Welche Rolle nimmt die Kontaktperson innerhalb des Buying Centers ein (Benutzer, Einkäufer, Initiator, Informationsselektierer, Entscheider oder Beeinflusser)?
  
• Welche persönlichen Eigenschaften charakterisieren die Kontaktperson?
  
• In welcher Phase des Buying Cycles nimmt die Kontaktperson welche Rolle ein (Kontaktphase, Evaluationsphase, Kaufphase, Nutzungsphase)?

Vertrauen schaffen, um die Verhandlungen erfolgreich abzuschliessen
"Close" bedeutet, Interessenten mittels geeigneter Techniken bei ihrer Kaufentscheidung zu unterstützen und sie über die letzte Hürde zum Kaufabschluss zu führen.

Rund zwei Drittel der Verkäufer wurden in der Studie von Proudfoot Consulting hin-sichtlich ihrer Fähigkeit, Verkaufsgespräche zu einem erfolgreichen Abschluss zu führen nicht mit "gut" bewertet (FAZ, 12.2.2006). Die wichtigste Prämisse für einen erfolgreichen Verkaufsabschluss ist jedoch die Schaffung eines Klimas des Vertrauens. Vertrauen entwickelt sich unter anderem über das Vermitteln von Transparenz. Aus diesem Grund ist es wichtig, den gesamten Verhandlungsprozess so transparent wie möglich zu gestalten. Hierzu gehören z.B. das Aufzeigen des Kundennutzens bzw. von komparativen Konkurrenzvorteilen oder die Reduzierung von kognitiven Vorkaufsdissonanzen. Referenzen oder Garantien haben sich dabei in der Praxis als hilfreich erwiesen. So ist es in der Medizinalbranche üblich, sich vor dem Kauf eines Computertomographen bei einem Referenzkunden über die Leistungsfähigkeit zu informieren. 

Dem  eigentlichen Verkaufsgespräch kommt in der "Close"-Phase entscheidende Bedeutung zu. Im Laufe des Gesprächs ist es Aufgabe des Verkäufers, weitere Potentiale des Kunden zu erschliessen. Nicht zu unterschätzen ist die psychologische Wirkung der Wortwahl. Anstatt negative und risikobehaftete Begriffe zu verwenden, gebraucht man positiv klingende Wendungen, wie z.B.:

• "Vereinbarungen" anstatt "Verträge"
  
• "Investition" anstatt "Kosten"
  
• "Ihre Leistung" anstatt "Preis"

Im angelsächsischen Kulturraum sind derartige Ausdrucksweisen bereits an der Tagesordnung, aber auch im deutschsprachigen Raum findet die psychologische Wirkung der Sprache immer mehr Beachtung.

Den Kunden im Unternehmen willkommen heissen und Versprechen einlösen
In der sogenannten "Care"-Phase gilt es, den Neukunden nach der Kaufentscheidung zu umsorgen, psychologische Barrieren wie z.B. kognitive Nachkaufdissonanzen auszuräumen und für einen reibungslosen Einsatz der neugekauften Leistung zu sorgen.

Die in der "Close"-Phase gemachten Versprechungen bzw. das aufgebaute Vertrauen müssen jetzt eingelöst bzw. ausgebaut werden. Die Transparenz im Leistungserstellungsprozess trägt hierzu entscheidend bei. So bietet der weltweit tätige Paketdienst UPS einen Tracking-Service an, mit dem jederzeit überprüft werden kann, wo sich die aufgegebene Sendung gerade befindet.

Damit der Kunde mit der Funktionalität der erworbenen Leistung zufrieden ist, emp-fiehlt es sich, diese an die Bedürfnisse des Kunden im Sinne des Customizing anzupassen. Bausteine des Customizing sind z.B.: 

• Schulungen des Personals des Kunden an einer neuen Maschine
  
• Anpassungen von Softwarelösungen an die individuellen Kundenbedürfnisse
  
• ein Kundenservice, der Ausfälle der Leistung durch präventive Massnahmen von vorne herein vermeidet.

In dieser Phase spielt die Kommunikation eine zentrale Rolle. Diese muss am Buying Cycle der Leistung ausgerichtet sein, um den spezifischen Bedürfnissen des Kunden in der jeweiligen Situation adäquat begegnen zu können. So verwendet Siemens sogenannte "Welcome"-Packages, um den Kunden als neuen Partner in der Business Unit Medical zu begrüssen. Andererseits bieten sich Kundenschulungen bzw. Events zur Vertiefung der Beziehung an.

Den After Sales Service als profitables Geschäft begreifen und nutzbar machen
In der "Penetrate"-Phase geht es darum, den Kunden umsatz- und leistungsmässig zu durchdringen, indem ihm im Sinne von Cross- oder Upselling Zusatzleistungen bzw. Nachfolgeprodukte angeboten werden oder durch die Integration von vor- oder nachgelagerten Stufen der Wertschöpfungskette neue Märkte erschlossen werden.

Grundvoraussetzung für die Aktivitäten in dieser Phase ist es, den After Sales Service als Umsatzgenerator zu begreifen. Mit Serviceleistungen nach dem Kauf bzw. mit Cross- oder Upselling wird in den meisten B2B-Branchen mehr Umsatz und Marge generiert als mit dem eigentlichen Produkt, da bei letzterem die Margen aufgrund hochkompetitiver Märkte immer geringer werden. Wie eine Studie von Mercer (2003) zeigt, liegen die Gewinnzonen von Industrieunternehmen insbesondere im Ersatzteilegeschäft, der Instandhaltung und der Störfallbeseitigung.

Im Laufe einer Kundenbeziehung sollte folglich versucht werden, den Share of Wallet beim Kunden sukzessive zu erhöhen. Bedeutsam sind hierbei vor allem Lock-In Effekte in Verbindung mit hohen Produktfolgekosten. Einen ähnlichen Effekt hat auch die Erhöhung der Verwendungshäufigkeit. Die daraus resultierende Treue vieler Kunden gilt es adäquat zu honorieren. Einige Beispiele dafür sind z.B.:

• Gewährung von Mengen- oder Treuerabatten an besondere Kunden
  
• Einladung wichtiger Kunden zu Events und Veranstaltungen
  
• Gewährung spezieller Liefer- oder Serviceleistungen

Partnerschaften aufbauen und das Potential des Kunden für sich nutzen
"Develop" heisst, die Kunden zu Schlüsselkunden oder zu strategischen Partnern aufzubauen und mit ihnen eine langfristig angelegte Beziehung einzugehen, die über das gewöhnliche Anbieter-Kunden-Verhältnis hinausgeht. Dem Key Account Management kommt dabei eine zentrale Rolle zu.

Ein erster Schritt auf dem Weg zu solchen Partnerschaften liegt darin, Kunden nach ihrer strategischen Bedeutung für das Unternehmen aufgrund von individuell zu definierenden Kriterien zu klassifizieren. Die Berechnung des Kundenwerts bzw. des Customer Lifetime Values ist ein Baustein dazu, der aber zusätzlich noch durch die Definition von "weichen" Klassifizierungskriterien wie z.B.

• das Referenzpotential des Kunden
  
• die Innovationsfreudigkeit des Kunden oder
  
• die Bereitschaft des Kunden, in gemeinsamen Projekten zusammenzuarbeiten (Lead User Konzepte)
  ergänzt werden muss.
  
  Wichtiges Ziel solcher Partnerschaften ist die Absicherung und Steigerung des Umsatzes bzw. die Erhöhung der Profitabilität. Daneben zielen sie darauf ab, das Potential des Kunden im Sinne einer Multiplikatorwirkung für das Unternehmen nutzbar zu machen. Als Vorreiter im B2B-Bereich dafür gilt Hilti. Zusammen mit Lead Usern entwickelt das Unternehmen neue Produkte und verbessert Bestehendes, um die Effizienz auf dem Bau zu steigern und den Markterfolg langfristig zu sichern.

Systematisierung im Verkauf fördert Effizienz und Effektivität
Mit dem hier vorgestellten Verkaufs-Modell wird Verkäufern eine Systematik an die Hand gegeben, die eine Guideline zur Strukturierung des Verkaufs-Prozesses im Sinne des Prozessmanagements darstellt. Dabei wurde der Forderung nach Verständlichkeit, Einfachheit und praktischer Anwendbarkeit Rechnung getragen. Das Tätigkeitsfeld eines Verkäufers erschöpft sich längst nicht mehr in der reinen Kundenakquisition, dem "Hunting", sondern schliesst immer mehr auch die Phase des "Farming" mit ein. In beiden Bereichen müssen sich Verkäufer heute als Experten beweisen. Die vorgestellten Erfolgsfaktoren in den einzelnen Phasen des Verkaufsprozesses geben Anhaltspunkte dafür, was Verkäufer beachten müssen, um in ihrer Tätigkeit erfolgreich zu sein bzw. zu werden. Konsequent umgesetzt fördert das Modell das prozessorientierte Denken im Verkauf, wodurch sich Effizienz und Effektivität nachhaltig steigern lassen.