Wissensmanagement: erfolgreich messbar - messbar erfolgreich

Ist Wissensmanagement ein brauchbares Konzept, um den Erfolg eines Unternehmens zu verbessern, oder handelt es sich hier lediglich um einen Tummelplatz für Berater, Trainer und IT-Spezialisten? Die Antwort auf diese Frage fällt leichter, wenn man weiß, ob und wie der Erfolg von Wissensmanagement gemessen werden kann. Es läßt sich nicht leugnen, dass Unternehmen heute höherem Wettbewerbsdruck, kürzeren Innovationszyklen und komplexeren Produktionsprozessen unterworfen sind. Das bedeutet für die Mitarbeiter, dass sie mit ihrem Wissen und vor allem ihren Fähigkeiten diesen Veränderungen gerecht werden müssen. Und es zwingt die Unternehmer, das Know-how ihrer Mitarbeiter gezielter zu entwickeln und an diese Anforderungen anzupassen.

Wissen als Vermögensfaktor
Der Umgang mit Wissen und die Schnelligkeit, mit der Unternehmen es gewinnen und umsetzen, ist somit zu einem wesentlichen Vermögensfaktor geworden und lässt sich bilanziell genauso erfassen wie die materiellen Vermögenswerte. Um Unternehmen beim Erkennen, Erfassen, Dokumentieren, Bewerten und Fördern ihrer immateriellen Vermögenswerte zu unterstützen, hat sich im vergangenen Jahr das European Institute for Knowledge and Value Management (EIKV) gegründet. Auf der Basis wissenschaftlicher Forschung stellt das Institut für aktuelle Fragestellungen im Bereich des Wissens- und Werte-Managements Problemlösungen bereit.

Was ist Wissensmanagement nun genau? Und wie lassen sich die immateriellen Vermögenswerte messen? Es gibt für Wissensmanagement zahlreiche Definitionen, in denen häufig eine Verknüpfung zum Daten-, Informations- oder Dokumentenmanagement hergestellt wird. Dabei ist es die Aufgabe des Wissensmanagements, Konzepte und Instrumente zu entwickeln und zu nutzen, mit denen man unternehmensrelevantes Wissen sammelt, aufbereitet und zur Verbesserung der Wertschöpfungskette umsetzt.

Pragmatisch lässt das Wissen eines Unternehmens einfacher als durch eine inhaltliche Definition durch seinen Umfang beschreiben, also durch Kategorien und Elemente, die zum Unternehmenswissen gezählt werden können:

• Personelle Kategorie:
  Erfahrungen, Fähigkeit zur Teamarbeit, Kreativität, Denk- und Handlungsmuster, Verhaltensweisen, nichtverbalisierbares Wissen, Begabungen
• Strukturell-strategische Kategorie:
  Verfahrensweisen, Produktionsprozesse, Handlungsabläufe, Routinen, Instruktionen, Anweisungen, Erläuterungen, Zertifikate, Trainings/Schulungen
• Sachlich-technische Kategorie:
  Copyrights, Lizenzen, Computerprogramme, kodifizierbares/digitalisierbares Wissen, technische Abläufe, Schlüsseltechnologien, Dokumente, Akten, Berichte
• Markt/Kunden-Kategorie:
  verbalisiertes Know-how, Sprache, Memos, Gesprächsnotizen, Verbraucherpräferenzen, Einstellungen, Kundenkenntnis, Wettbewerb

Diese Aufzählung zeigt, dass es sehr viel mehr Wissen gibt als das nichtverbalisierte in den Köpfen oder das in Datenbanken festgehaltene Wissen der Mitarbeiter. Das individuelle Know-how muss der Einzelne selbst managen, erweitern und in Fähigkeiten und Fertigkeiten umsetzen. Das, was ein Unternehmen steuern kann, ist der Umgang und der Einsatz dieses Wissens und dieser Fähigkeiten sowie gegebenenfalls die dazu erforderliche Aus- und Weiterbildung.

Quantitative und qualitative Kennziffern
Gemäß den jeweiligen Anforderungen eines Unternehmens lässt sich diese Aufzählung sicherlich ergänzen und präzisieren. Für einige der Elemente können auch recht schnell Maßzahlen angegeben werden. Die Frage ist dabei allerdings, ob diese Kennziffern auch das messen, was im Sinne des Unternehmenswertes den Erfolg des Einsatzes von Wissenmanagement ausmacht.

In den meisten Unternehmen gibt es heute Systeme von quantitativen und qualitativen Kenn¬größen, die man in folgende Kategorien einordnen kann.

• Finanzen/Ergebnis:
  Umsatz, Ergebnis, Cross Profit, Handelsmarge, EVA (Economic Value Add), RONA (Return on Asset), Cash Flow, Beitragsdeckung, Anlagevermögen etc.
• Markt/Kunde:
  Wachstumsrate, Auftragseingang, Qualität der Kundendaten, Kundenzufriedenheit, Umsatz pro Kunde, Umsatz pro Auftrag etc.
• Produktivität:
  Hit Rate, Win Rate, Mitarbeiterproduktivität, Produktionsproduktivität, Auslastungsgrad, Verfügbarkeit etc.
• Innovation/Mitarbeiter:
  Innovationsrate, Produktspektrum, Ausbildungsstand, Fluktuation, Mitarbeiterzufriedenheit, Personalwachstum etc.

Zur konkreten Analyse sind diese Aufzählungen durch solche Kennziffern zu ergänzen, die jenem Element der Wissenskategorie zugeordnet werden können, das gemessen werden soll. Was aber heißt messen? Naturwissenschaftlich betrachtet ist Messen eine Technik, in der eine Eigenschaft eines Gegenstands mit der gleichen Eigenschaft eines standardisierten Gegenstands verglichen wird. Abstrahiert man hier von den rein physikalischen Gegenständen, so steht Messen synonym für Vergleichen. Von Interesse ist dabei die Veränderung der gemessenen Eigenschaft, also der Unterschied von zwei Zuständen eines Systems.

Gezieltes Vorgehen statt Trial and Error
Dies ist deshalb wichtig, weil Unternehmen in der Praxis häufig Veränderungen herbeiführen, ohne vorher definiert zu haben, was dadurch bewirkt werden soll. Es werden Tools eingeführt, Prozesse und Verfahren in der Hoffnung verändert, das diese nun den gewünschten Erfolg erzielen. Dies ist mehr oder weniger ein Trial-and-Error-Verfahren und hat mit gezieltem Wissensmanagement nicht viel zu tun. Wissensmanagement gezielt einzusetzen bedeutet dagegen sehr viel Arbeit, die vor allem in der Konzeption konkreter Prozesse für die Erfolgsmessung besteht. Dies zeigt das folgende reale Beispiel:

Ein Dienstleistungsunternehmen betreut die Installation, Wartung und Reparatur von Anlagen. Es wird festgestellt, dass die Erwartungen des Managements nicht mehr erfüllt werden.  Sofort stellen sich eine Menge Fragen: Was besagt faktisch, dass die Erwartungen nicht erfüllt werden? Sind die Kunden unzufrieden? Geht der Umsatz zurück? Ist die Beitragsdeckung gesunken? Lässt die Produktivität der Mitarbeiter nach? Wollen die Kunden andere Systeme? Entsprechende Aussagen über Erwartungshaltung, Kundenzufriedenheit und Produktivität müssen dann präzisiert werden.

Im geschilderten Fall zeigte sich, dass die Auslastung der Mitarbeiter auf 120% gestiegen war, ohne dass der Umsatz sich verändert hatte. Es werden also zwei Zustände miteinander verglichen: Es gab einen Zeitpunkt t1 mit einer Mitarbeiterauslastung von 100% und einem Umsatz U. Und es gibt den Zeitpunkt t mit einer Auslastung von 120% und dem gleichen Umsatz U. Und das ist nicht gewünscht. Was ist nun zu tun?

Die Mitarbeiter selbst kennen in der Regel viele der Ursachen, die zu einer ungünstigen Situation führen. Das Wissensmanagement in diesem konkreten Fall bestand nun darin, dass man eine Gruppe ausgewählt hat, die unter Beteiligung eines Modera¬tors eine Ursachenanalyse vornahm. Dabei stellte sich heraus, dass im wesentlichen in schlechten Dokumentationen sowohl für die Installation der Anlagen als auch für Versions- und Releasewechsel die Ursache zu suchen war. Hinzu kam die unzureichende Fehleranalyse. Darauf hin wurden drei so genannte Knowledgebroker eingesetzt, die von allen Mitarbeitern Tipps und Tricks einsammelten und zum Abruf in eine Datenbank einspeicherten. Sie standen aber auch vorab telefonisch zur Verfügung, um das gesammelte Wissen zu verteilen.

Die minimale Zielanforderung bestand darin, wieder die 100-prozentige Auslastung zu erreichen, inklusive der Aufwände für Knowledgebroker und Datenbanken. Zu diesem Zweck wurden regelmäßig und in der kompletten Abfolge folgende Messungen vorgenommen:

• In festgesetzten Zeitabständen wurde die Anzahl der Installationen,
• Reparaturen und Wartungsvorgänge gezählt und
• der Umsatz bestimmt. Diese Ergebnisse wurden allen Beteiligten mitgeteilt.

Ergebnisse kommunizieren
Aus diesem Beispiel, das sich aus mehreren Elementen der oben dargestellten Wissenskategorien zusammensetzt, lassen sich ganz konkrete Verfahren zur Erfolgsmessung von Wissenmanagement  im Sinne von Umgang mit Wissen ableiten. Eine wesentliche Voraussetzung besteht darin, die Werttreiber für die Unternehmenswertschöpfungskette -für den Prozess, der verändert werden soll ? zu kennen und exakt zu beschreiben, eine Ist-Analyse durchzuführen und durch quantitative Kennziffern zu erfassen. Daraus wird der Sollzustand und die Metrik abgeleitet, also das Messverfahren, durch das die Zielerreichung überprüft wird. Ganz wesentlich ist es, mit allen Beteiligten regelmäßig über Soll und Ist im Veränderungsprozess zu kommunizieren.

Wissensmanagement erfolgreich zu messen heißt, konkret Methoden des Wissensmanagements bezogen auf Arbeitsvorgänge, Prozesse und Abläufe im Unternehmen anzuwenden. Je detaillierter die Beschreibung der Kennziffern sind, die die Werttreiber der Unternehmenswertschöpfung abbilden, desto genauer kann eine Ist-/Sollanalyse erfolgen und der Veränderungsprozess beschrieben werden. Die eingesetzten Werkzeuge, Programme, Datenbanken sind dabei Hilfen zur besseren Umsetzung dieses Prozesses.