Herausforderungen der Globalisierung

In den 80er und 90er Jahren träumten die Unternehmen davon, ihr Territorium auszudehnen, fremde Märkte zu erobern und weltweit erfolgreich zu sein. Möglich schien dies durch gefallene Grenzen und Handelsschranken, zum Beispiel in China und Osteuropa, die verbesserte Infrastruktur und weltumspannende Medien wie CNN und das Internet. Heute, im Jahr 2006, zeigt die Praxis, dass weltweites Wirtschaften viel schwieriger und komplizierter ist, als angenommen. In den meisten Unternehmen ist die Internationalisierung mit grossen Problemen verbunden.

Drei Beispiele:
Orientierung geht verloren Durch die Internationalisierung samt deren Fusionen und Akquisitionen hat die Orientierung darüber gravierend nachgelassen, wofür die Unternehmen stehen: Stand Volkswagen früher für VW und einen Wagen, den sich jeder leisten und den jeder fahren konnte, gehören heute zum Volkswagen-Konzern auch Unternehmen wie Audi, Seat, Skoda, Bentley, Bugatti und sogar Lamborghini.

Wir-Gefühl geht verloren
Durch die Organisation der Landesgesellschaften in wirtschaftlich selbstständigen Einheiten (Profit- Center) geht das Wir-Gefühl verloren: Jede Abteilung will nur sich selbst profilieren. Dies stört erheblich den internen Arbeitsablauf, hemmt die Koordination und den Zusammenhalt.

Akzeptanzprobleme
Das Stammpersonal erkennt zugekaufte internationale Unternehmen und Marken nicht als eigene an. Dies wird als «not invented here»-Syndrom bezeichnet, zu Deutsch «Das haben wir aber nicht selbst entwickelt», das selbst erfolgreiche Firmen wie Hewlett-Packard kennen und fürchten, denn diese Marken werden ohne die erforderliche Beachtung und Fürsorge weitergeführt.
Mit jeder Unternehmenserweiterung verlieren die Mitarbeiter weiter den Überblick und erkennen den ursprünglichen Unternehmenssinn nicht mehr.

Wichtige Kulturunterschiede
Die Globalisierung scheitert schon an der einheitlichen Sprache: Galt zunächst die Devise «Die englische Sprache verstehen die meisten!», widerlegt dies die Praxis: Den Slogan «Come in and find out» von Douglas übersetzten Verbraucher mit «Komm rein und schau, wie du wieder rausfindest!». Die englische Sprache wird viel schlechter verstanden als gedacht. Was oft übersehen wird: Eine Fremdsprache spricht emotional viel weniger an als die Muttersprache, sie ist deshalb weniger geeignet, Menschen zu motivieren. Immer mehr Unternehmen rudern deshalb zurück: McDonalds wirbt in den USA mit dem Slogan «I'm lovin' it!», in Deutschland mit dem Slogan «Ich liebe es». Eine aktuelle Befragung von Managern ergab, dass diese am liebsten Wirtschaftsmedien in der eigenen Muttersprache lesen! Bis heute gibt es keine wirklich ernst zu nehmenden europäischen oder gar internationalen Medien: Die Financial Times erreicht gerade einmal 18 Prozent der Manager europäischer Grossunternehmen. Statt Globalisierung gibt es sogar den Gegentrend zur Regionalisierung in den Massenmedien, wie die Beispiele des lokalen MTV, der Financial Times Deutschland und von CNN mit seiner Regionalstrategie zeigen. Wie wollen die Unternehmen angesichts solcher Erkenntnisse ihre Mitarbeiter für globale Intranets und englischsprachige Mitarbeiterzeitungen gewinnen? Neben der Sprache gibt es zahlreiche weitere Einflüsse, denen die Internationalisierung ausgesetzt ist:

Bildung
Kommunikation in Ländern mit höherem Bildungsniveau, wie Deutschland, Schweiz und Kanada, enthält mehr technische Informationen als in Ländern mit niedrigerem Bildungsniveau, wie die Türkei, wo stärker Bilder zum Einsatz kommen.

Religion
Zum Beispiel verbietet in arabischen Ländern der muslimische Glaube den Alkoholgenuss und Geldspiele. In Deutschland sind Anzeigen verpönt, die den religiösen Glauben verletzen.

Werte und Normen
Ein nackter Körper in Frankreich weckt positive Verbindungen zu Schönheit und Vorzüglichkeit. Dagegen gilt in China bereits die Darstellung einer nackten Schulter als anstössig. Schönheitsideale im arabischen Raum sind ein rundlicher Körper, der von Reichtum zeugt. Dagegen gilt in der westlichen Welt ein schlanker, sportlicher Körper als begehrenswert.

Mediennutzung
Hierzu gehören die Verbreitung und Nutzung von Zeitungen, Radio und Fernsehen sowie Internet. In Estland haben aufgrund staatlicher Förderprogramme mehr als 40 Prozent der Bevölkerung Zugang zum Internet, in Ungarn sind es etwa 15 Prozent.

Herausforderungen internationaler Unternehmenskultur
Internationale Unternehmenskultur wird dann zur besonderen Herausforderung, wenn sich die Kultur eines Landes auf ein anderes Land oder die Zentrale auswirkt. In diesem Fall muss das Unternehmen diese Rückkoppelungen gestalten. Das Bild des Mietshauses soll dies verdeutlichen: In einem Mietshaus kann sich jeder Mieter nach seinen Wünschen, seinem Geschmack und seinen Erfordernissen einrichten - er hängt seine Tapeten und Bilder auf und rollt seinen Teppich aus. Das Zusammenleben in diesem Haus muss dann geregelt sein, wenn sich das Leben eines Mieters auf andere Mieter auswirkt, zum Beispiel wenn dieser grossen Lärm macht. Die übergeordnete Frage lautet, ob sich die Mieter als Gemeinschaft verstehen: Reden sie miteinander? Helfen Sie sich? Gibt es eine Hausordnung, die das Zusammenleben regelt? Und gibt es einen Hausmeister, der die Hausordnung überwacht und bei Bedarf einschreitet? In der internationalen Unternehmenskultur entstehen solche Rückkoppelungen sehr oft dadurch, dass sich eine Landesgesellschaft zu stark von der Zentrale beeinflusst fühlt (Machtdistanz). Das Ergebnis sind Konflikte, die dazu führen, dass die Landesgesellschaften die Vorgaben der Muttergesellschaft nicht umsetzen. Hierin zeigen sich internationale Kulturunterschiede ( in Anlehnung an Geert Hofstede ):

Machtdistanz
Wie ausgeprägt ist die Hierarchie? Wie gross sind die Gehaltsunterschiede? Welche Rolle spielen Statussymbole? Machtdistanz ist in Asien hoch, in den USA eher niedrig.

Unsicherheitsvermeidung
Wie hoch ist der Bedarf an formalen Regeln? Werden Fehler zugelassen, weil sie für den Fortschritt wichtig sind? In den USA gilt Risiko als Herausforderung, in Deutschland als Bedrohung.

Kollektivismus versus Individualismus
Welche Bedeutung haben Gruppeninteressen, welche Einzelinteressen? Sieht sich das Unternehmen als Teil eines Systems, zum Beispiel der Gesellschaft, oder sieht sie nur ihren eigenen Standpunkt? In östlichen Kulturen und in Lateinamerika gibt es durch ausgeprägten Kollektivismus engmaschige, informelle Netzwerke, die Kommunikation verläuft indirekt «zwischen den Zeilen». In Amerika und Australien bestehen Informationen aus vielen Details und Hintergrundinformationen, weil die Kultur eher individualistisch geprägt ist.

Maskulinität versus Femininität
Was bedeutet es, in einer Kultur als Mann oder als Frau zu leben? Ist es Frauen in einigen Kulturkreisen fast unmöglich, Top-Managerinnen zu werden, wie zum Beispiel in Japan, ist dies in nordischen Ländern genauso verbreitet wie Männer in Top- Führungsebenen.

Vorausschauendes Handeln versus Aktionismus
Gestaltet das Unternehmen seine Zukunft aktiv und vorausschauend oder lebt es in den Tag hinein und reagiert nur auf Veränderungen. Ist seine Kommunikation langfristig geplant oder besteht sie aus kurzfristigen Aktionen?

Sich in der Kultur anzunähern, Verständnis füreinander zu entwickeln und die Zusammenarbeit zu verbessern ist vor allem durch persönliche Kommunikation möglich. Je stärker der Austausch, desto stärker die Annäherung, dies zeigen Ergebnisse von Forschungsstudien. Das Intranet setzen zwar die globalen Unternehmen als Kommunikationsinstrumente am stärksten ein, damit die Mitarbeiter weltweit und rund um die Uhr auf Informationen zugreifen können, doch wird die eigentliche Stärke des Intranet - die persönliche Interaktivität zum Austausch von Wissen - fast nicht genutzt. Ein Grund ist, dass im elektronischen Raum das Vertrauen fehlt. Vertrauen entsteht vor allem durch persönliche Kommunikation! Deshalb sollten sich Projektgruppen, die länderübergreifend zusammenarbeiten, regelmässig treffen. Bilder eignen sich ebenfalls sehr gut zur internationalen Verständigung. Menschen ist es kulturübergreifend möglich, anderen Menschen bestimmte Eigenschaften zuzuordnen. Grundemotionen, wie Freude und Ärger, sind in allen Kulturen anzutreffen. Die Reaktion auf Kleinkinder, Essen, Gesichter ist allen Menschen angeboren. Doch auch für Bilder gibt es Grenzen, zum Beispiel in der Bedeutung von Gestik, die kulturgebunden ist: Der Daumen nach oben bedeutet in vielen Ländern «Prima!», in Australien und Nigeria ist es eine abwertende Geste. Daumen und Zeigefinger zu einem Kreis geformt, bedeutet in den USA und Europa «geformt bedeutet» und «gut so!», doch in Südamerika ist dies eine Geste der Beleidigung.

Fazit
Internationale Unternehmen bewegen sich im Rahmen ihrer Kultur im Spannungsfeld zwischen Lokalisierung und Globalisierung. Für deren Gestaltung scheinen zwei Aspekte Erfolg versprechend: Erstens, die eigene nationale Identität gilt es zu stärken: Das Bedürfnis nach Sicherheit, Geborgenheit, Fürsorge und Bindung ist das stärkste aller Bedürfnisse. Essenziell für die internationale Unternehmenskultur ist daher, die eigene Identität zu stärken und die Bedeutung der eigenen Werte zu bestätigen. Dies gilt den Mitarbeitern den erforderlichen Halt und die notwendige Orientierung. Zweitens gilt es, die Bedeutung der nationalen Identität im Rahmen der gesamten internationalen Identität des Unternehmens zu erläutern: Aus dieser starken, eigenständigen Position heraus sollten die Mitarbeiter erkennen und wertschätzen, dass sie Teil eines grösseren Ganzen sind. Prof. Dr. Dieter Herbst ist Geschäftsführer der source 1 networks GmbH in Berlin. Er hat 15 Jahre lang in der Unternehmenskommunikation beim globalen Pharmakonzern Schering gearbeitet und ist Honorarprofessor der Universität der Künste Berlin und der Lettischen Kulturakademie in Riga sowie Hauptdozent im Studiengang «Executive MBA in Business Engineering» der Universität St. Gallen. Er hat elf Bücher über Kommunikation geschrieben und und ist international gefragter Referent. herbst@source1.de www.dieter.herbst.de