Cross-Selling als Wachstumschance: Vom Wunschtraum zur Realität

Dabei setzt sich schnell die Erkenntnis durch, dass es häufig einfacher zu sein scheint, vorhandene Geschäftsbeziehungen besser auszuschöpfen, als neue aufzubauen. Unternehmen wittern ihre Chance im sogenannten Cross-Selling.  Die Euphorie, in deren Verlauf man die Vertriebsmitarbeiter auffordert, zusätzliche Dienstleistungen oder die Produkte aus anderen Unternehmensbereichen mit anzubieten, mündet nicht selten in eine gewisse Enttäuschung. Auch wenn Cross-Selling ein naheliegendes Konzept ist und es ja nicht so vieler Anstrengungen bedarf, ein wenig über den eigenen Tellerrand hinaus zu sehen, sind Konzepte gefragt, um ein Scheitern zu verhindern.

Cross-Selling: Die Idee und die typischen Herausforderungen seiner erfolgreichen Umsetzung
Unter Cross-Selling verstehen wir die aktive Vermarktung von zusätzlichen Services und Produkten an Kunden. In aller Regel handelt es sich dabei um Produkte oder Services aus anderen Bereichen des Unternehmens. Hierin liegen zugleich die Herausforderungen, die im Folgenden aus Sicht des Kunden und des eigenen Unternehmens aufgezeigt werden.

Herausforderungen aus Kundensicht:

• Die Basis eines erfolgreichen Cross-Selling liegt in einem klaren Kundenbedürfnis. Die erfolgreiche Ausdehnung des eigenen Sortiments sollte dem Kunden einen klaren Mehrwert bieten. Es macht keinen Sinn, Kunden zu überreden. Eine entsprechende Analyse der Kundenbedürfnisse sollte dem Konzept daher vorausgehen.
  
• Kunden und deren Supply Management bzw. der Einkauf gehen Risiken ein, wenn die Zusammenarbeit mit einem Lieferanten zu breit und damit die Abhän-gigkeit zu gross ist. Diese Risiken gilt es mit den möglichen Chancen, z.B. in Bezug auf bessere Preise oder Synergien in den unternehmensübergreifenden
  Prozessen, abzuwägen. Der Cross-Selling Erfolg ist also nicht nur produkt- oder leistungsbezogen sondern sollte die Zusammenarbeit im Gesamten berücksichtigen.
  
• Unter Umständen sind bei industriellen Kunden deutlich mehr Personen in den Beschaffungsprozess involviert, wenn er mehr Leistungen umfasst. Das Buying Center wird komplexer, der Verkauf damit für beide Seiten anspruchsvoller.

Herausforderungen aus Anbietersicht:

• Vertriebsmitarbeiter verfügen nicht über das richtige Know-how. Komplexer und anspruchsvoller Verkauf ist häufig bereits für eine limitierte Anzahl von Leistungen fordernd. Eine Ausweitung des Leistungsportfolios ist nicht selten mit einer Vervielfachung des erforderlichen Know-hows verbunden.
  
• Die Anreize für Vertriebsmitarbeiter widerspiegeln nicht die Ideen und Ziele eines Cross-Selling. Ein Verkäufer wird sich auf diejenigen Dinge konzentrieren, an denen er gemessen oder für die er bezahlt wird. Zusätzlich können Befürchtungen eine Rolle spielen, dass neue Leistungen im eigenen Verkaufsportfolio die "sichere Bank" des Gewohnten gefährden könnten.
  
• Cross-Selling bedingt eine Kundenorganisation. Da die meisten Industrieunternehmen nach Regionen und Produkten organisiert sind, bedeutet eine nach
  Kunden ausgerichtete Organisation in der Regel eine Zusatzstruktur oder -ausrichtung. Diese realisieren Unternehmen bei den wichtigsten Kunden in Form eines Key Account Management. Diese virtuelle Struktur erhöht die Komplexität gewaltig, wobei man bei Key Accounts in aller Regel davon ausgehen darf, dass dieser Zusatzaufwand notwendig ist und sich sogar lohnt. Bei B- und C- Kunden ist dieser Nachweis häufig noch zu erbringen.

Bausteine eines professionellen Cross-Selling Konzeptes

Ein professionelles Cross-Selling Konzept beruht nach unseren Erkenntnissen auf 4 Säulen:

1. Mehrwertanalyse beim Kunden: Basis für ein erfolgreiches Cross-Selling ist ein klarer Mehrwert für den Kunden. Dieser betrifft die gesamte Geschäftsbeziehung. Dazu gehören Produkte, Dienstleistungen, Zusatzleistungen, Prozesse der Zusammenarbeit. Koordinationsaufwand usw. Erst wenn diese Grundlage besteht, lohnt sich der klare Fokus auf eine Cross-Selling Strategie.
   
2. Know-how für die Vertriebsmitarbeiter: Vertriebsmitarbeiter müssen Leistungen überzeugend verkaufen können und benötigen dazu das notwendige Rüstzeug. Hierzu gehören Produkt- und Beratungs-Know-how. Empfohlen werden können hierzu geeignete Schulungen, Coachings und Lernpfade. Ein Vertriebsmitarbeiter wird nicht von heute auf morgen neue Produkte und Leistungen erfolgreich vermarkten können.
   
3. Interne Kooperation für die Cross-Selling Kunden: Je komplexer das Produkt bzw. die Leistung, desto eher bedarf es eines kooperativen Ansatzes. Bei relativ einfachen Leistungen kann sich dies eher im Hintergrund abspielen, während der Kunde "One Face to the Customer" erfährt. Bei komplexeren Leistungssystemen sind Teamsellingansätze geeignet. In jedem Falle sollte diese interne Kooperation durch geeignete Informations- und Kommunikationssysteme unterstützt werden. Regelmässige Meetings ermöglichen darüber hinaus auch den Austausch in Bezug auf das Erfahrungswissen.
   
4. Motivation und Führung: Die Erfahrung zeigt, wenn Unternehmen mit expliziten Anreizen wie variable Gehälter, Bonus usw. arbeiten, lassen sich die Vertriebsmitarbeiter auch davon beeinflussen. Diejenigen Unternehmen, die diese Instrumente nicht stark gewichten, stellen in der Regel zumindest klare Erwartungen an die Vertriebsmitarbeiter. In beiden Fällen ist es zwingend erforderlich, die Ziele eines Cross-Selling mit den Zielen der Vertriebsmitarbeiter zu harmonisieren. Sonst kann es nicht funktionieren.

Fazit
Cross Selling ist anspruchsvoll und sollte deutlich über einen Apell an die Vertriebsmannschaft hinausgehen. Es gilt auf der Basis einer klaren Potenzialanalyse einen eindeutigen Entscheid voranzutreiben und diesen systematisch in einem Konzept zu strukturieren. Die vorangegangenen Aspekte ermöglichen einen ersten Einstieg.